Závěrečný díl seriálu o akvizicích účetních kanceláří. O tom, proč velikost není cíl, ale prostředek – a co si z celé série odnést.
Přehled série:
4. Proč se o ceně jedná dvakrát. Zisk v účetnictví není zisk, který se kupuje.
6. Proč vlastně chceme růst. Velikost není cíl, ale prostředek, aby firma měla všechny orgány, které k životu potřebuje.
DÍL 6: Proč vlastně chceme růst
V předchozích dílech jsme prošli, co při akvizicích nacházíme, jak probíhá integrace a jak se tvoří cena. Na závěr to nejdůležitější, co bychom rádi, aby z celé série zůstalo.
Nechceme růst pro růst. A nechceme růst primárně pro peníze. Chceme růst, protože ve větším objemu poradenský byznys – a vlastně skoro každý byznys – funguje mnohem lépe.
Jednoduchá matematika velikosti
Ukážeme to na jednoduchém příkladu. Představte si firmu s obratem 80 milionů korun a hrubou marží 50 %. To znamená 40 milionů korun, které zbývají po zaplacení lidí, kteří dělají samotnou práci pro klienty. Z těch 40 milionů zaplatíte marketing a obchod, který přivádí nové klienty. Account management, který se stará o stávající. Nájem, IT, HR, vzdělávání, bezpečnost. Profesionální management, který řídí firmu podle čísel a není závislý na jedné osobě. A ještě v klidu vygenerujete 15–20 % zisku pro majitele.
Teď si představte tutéž firmu s obratem 8 milionů. Stejných 50 % marže, tedy 4 miliony. Z těch 4 milionů nezaplatíte ani jednu z těch funkcí pořádně. Takže marketing nedělá nikdo, obchod dělá majitel, HR dělá majitel, IT dělá majitel po večerech, a profesionální management neexistuje, protože na něj není. Zisk vzniká tím, že majitel pracuje za tři lidi a platí si za jednoho. Což je přesně stav, který jsme popisovali v prvním díle.
Velikost není cíl. Velikost je prostředek k tomu, aby firma mohla mít všechny orgány, které k životu potřebuje, a nemusela si je nahrazovat jedním přetíženým člověkem.
Bez centrální platformy je roll-up jen hromada firem
Všechno, co jsme v sérii popsali – opatrná práce s klienty, nové role, obměna vedení, školení lidí, stěhování – má jednoho společného jmenovatele: nedá se to dělat po večerech vedle běžného provozu. Proto souběžně s akvizicemi stavíme něco, co je zvenku málo vidět, ale co považujeme za jádro celého modelu: holdingovou platformu, tedy centrální řídící a strategickou vrstvu nad všemi firmami skupiny.
Ta platforma má dvě patra. To první je řízení: strategie skupiny, finance a reporting, řízení projektů napříč portfoliem. Každá firma ve skupině reportuje ve stejné struktuře – výnosy, marže, vytížení lidí, ziskovost zakázek – a vedení skupiny se nad těmito čísly pravidelně schází a rozhoduje. Zní to samozřejmě, ale právě tohle malým firmám chybí úplně nejvíc: někdo, kdo se na firmu dívá čísly, s odstupem a v pravidelném rytmu.
Druhé patro jsou sdílené služby – funkce, které si žádná kancelář naší velikosti nemůže dovolit sama v plné kvalitě, ale skupina jako celek ano: finance, IT a bezpečnost, HR a nábor, marketing, obchod a account management, a k tomu specializované odbornosti jako daně a mzdy, které fungují jako interní „subdodavatel“ pro všechny firmy skupiny. Lokální kancelář se tak může soustředit na to jediné, co musí zůstat lokální: vztah s klientem a kvalitní produkci.
Jedno upozornění z praxe, aby to nevyznělo jako reklama na snadné řešení: platforma se nedá koupit, musí se postavit, a trvá to. Zvlášť u marketingu a obchodu platí, že mezi rozhodnutím „budeme mít centrální marketing“ a okamžikem, kdy tento marketing skutečně přivádí předvídatelný počet nových klientů odpovídajících tomu, co skupina nabízí, uplyne klidně rok i více. Do té doby totiž ve firmách nic jako aktivní marketing neexistovalo – nestaví se na zelené louce, staví se na poli, které nikdy nebylo obdělávané. My sami máme po roce a půl obchodně-marketingový systém rozestavěný zhruba z poloviny a víme, že právě tahle stavba rozhodne o tom, jestli výnosy skupiny za pět let porostou organicky, nebo jen akvizicemi. Kdo kupuje firmy a tuhle vrstvu nestaví, nedělá roll-up. Dělá jen sbírku firem, z nichž každá má stejné problémy jako předtím – jen s novým vlastníkem.
Spokojenost všech stran a menší riziko
V této škále firma přináší větší spokojenost všem. Majiteli, který už nemusí být zároveň účetním, obchodníkem a správcem serveru a může se věnovat tomu, co ho baví a v čem je dobrý. Zaměstnancům, kteří mají jasné procesy, moderní nástroje, možnost růstu a vedle sebe kolegy, ne jen šéfa. Klientům, kteří dostávají konzistentní kvalitu nezávislou na tom, jestli má majitel zrovna dobrý týden, a k tomu nadstavbové služby, které malá kancelář nikdy nemohla nabídnout. A všem dalším, kdo s firmou mají co do činění. Firma prostě funguje lépe. A spokojeni jsou všichni „stakeholdeři“.
A hlavně: snižujeme riziko. Trh se může utlumit, klienti odcházet – a ve větší velikosti je firma na výkyvy prostě lépe připravena a působí to celkově menší stres všem zúčastněným stranám. Nastavit fungující a velikostně větší firmu s přílivem pravidelných poptávek je podle nás vždy nutnost i z hlediska tohoto rizika.
To je celý důvod, proč ETL Vision existuje. Ne proto, abychom koupili co nejvíc firem, ale proto, abychom vytvořili prostředí, ve kterém dobré účetní kanceláře můžou dělat to, co umí, bez toho, aby jejich majitelé vyhořeli, bez toho, aby se jejich růst zastavil v okamžiku, kdy se vyčerpá osobní síť zakladatele – a s minimalizovaným rizikem možného propadu.
Co si z celé série odnést
Ať už přemýšlíte o prodeji za rok, za pět let, nebo vůbec, čtyři věci, které z naší zkušenosti platí:
- Zaprvé, začněte budovat obchodní systém dřív, než ho budete potřebovat. Ne proto, že ho chce kupující, ale proto, že bez něj vaše firma přestane růst přesně v okamžiku, kdy vy přestanete mít energii ji táhnout. Definujte, koho chcete jako klienta. Měřte, odkud noví klienti přicházejí. Delegujte první schůzky na někoho jiného než na sebe.
- Zadruhé, vyjděte ze své firmy. Spočítejte si, kolik by stálo nahradit vás tržní odměnou ve všech rolích, které zastáváte. To číslo je váš skutečný zisk. Pokud vám vyjde nula nebo mínus, máte dobrou firmu, ale špatně postavenou. Začněte jednu roli po druhé předávat. Trvá to roky, ne měsíce, a proto začněte hned.
- Zatřetí, pracujte s portfoliem klientů průběžně. Pravidelný repricing, postupná digitalizace, fakturované vícepráce. Klient, který si za deset let zvykl na zamrzlou cenu a neomezený osobní servis, se přeceňuje mnohem hůř než klient, který je na každoroční úpravu zvyklý. Kultivované portfolio je jedna z věcí, které cenu firmy zvedají nejvíc – a zároveň jediná, která se nedá dohnat na poslední chvíli.
- Začtvrté, uklidit se dá jen předem. Tržní odměny, tržní nájmy, čisté výkazy, sepsané procesy, pojištění, AML, IT bezpečnost, prostory připravené na růst. Nic z toho nejde dohnat měsíc před transakcí. A každá z těch věcí, kterou máte hotovou, je zároveň věc, o kterou vám nikdo nesníží cenu.
Prodej firmy je pro většinu majitelů transakce života, kterou absolvují jednou. My jsme za rok a půl uzavřeli tři akvizice, čtvrtou máme na spadnutí a vedli jsme desítky dalších rozhovorů. Tahle asymetrie zkušeností se promítá do peněz. Dobrá příprava ji dokáže téměř úplně vyrovnat. A pokud se s námi chcete o své kanceláři bavit, nemusíte čekat, až bude hotová. Rádi vám náš dotazník pošleme hned.
