Třetí díl seriálu o akvizicích účetních kanceláří. O čtyřech skupinách, které rozhodují o úspěchu integrace a o kterých se před podpisem skoro nemluví.
Přehled série:
3. Den po podpisu: majitel, management, zaměstnanci a prostory. Pointa: Podpis smlouvy je nejjednodušší den celé akvizice.
4. Proč se o ceně jedná dvakrát. Zisk v účetnictví není zisk, který se kupuje.
DÍL 3: Den po podpisu – majitel, management, zaměstnanci a prostory
V minulém díle jsme psali o klientech a o tom, proč se s převzatým portfoliem musí opatrně. Klienti jsou ale jen jedna z pěti skupin, kterých se převzetí týká. Dnes projdeme zbylé čtyři: majitele, management, zaměstnance a – možná překvapivě – kancelářské prostory.
MAJITEL: Z člověka, který dělal všechno, se nestane přes noc člověk, který dělá to správné
O závislosti firmy na majiteli jsme psali v prvním díle. Po převzetí ale tenhle příběh pokračuje – a má fázi, o které se skoro nemluví.
Majitel, který do dne podpisu pracoval dvě stě i tři sta hodin měsíčně, má v hlavě naprosto pochopitelnou rovnici: prodal jsem, teď se mi konečně uleví. Jenže pokud ve firmě zůstává, což je pro udržení klientů a předání know-how téměř vždy žádoucí, potřebujeme pravý opak skokového útlumu: potřebujeme, aby byl v přechodném období vidět, aby klientům osobně vysvětloval změny a aby předával to, co má dvacet let jen v hlavě.
A je tu ještě jedna, jemnější věc: najít bývalému majiteli odpovídající roli je překvapivě těžké. Šéfem být přestal a upřímně řečeno mu to často uleví. Řadovým účetním být nechce a bylo by to mrhání. Nejlepší využití jeho znalostí je téměř vždy odborná role – garant kvality, seniorní daňový poradce, mentor mladších kolegů, tvář firmy pro klíčové klienty. Tedy role, kde dělá jen to, v čem je skutečně nejlepší, poprvé v životě bez provozního balastu okolo. Někteří majitelé v takové roli rozkvetou. Jiní zjistí, že bez rozhodovací pravomoci je to nebaví, a odejdou dřív, než plánovali. Obojí je legitimní – ale musí se o tom mluvit otevřeně a předem, ideálně už při vyjednávání o transakci, ne až když napětí vznikne.
MANAGEMENT: Paradox, kdy profesionální vedení může být brzdou
Občas narazíme na kancelář, která už management má – provozní ředitelku, vedoucí účetní, někoho na fakturaci a administrativu. Na první pohled ideál: přesně ta nezávislost na majiteli, kterou hledáme.
Jenže i tady bývá háček. Ten management vyrostl v jedné konkrétní firmě, s jednou konkrétní kulturou, a velmi často je nastavený na udržování stavu, ne na změnu. Fungoval léta jako výkonná ruka majitele – a teď po něm chceme, aby zaváděl nový software, novou metodiku, reporting do skupiny, KPI a repricing. Někdo z toho týmu to přijme jako příležitost. Ale často se ukáže, že část vedení změny nést nechce nebo neumí, a je potřeba udělat jeho obměnu.
Tady si nebudeme nic nalhávat: obměna managementu na čas zabrzdí rozvoj. Noví lidé se zaučují, tým je nervózní, některé projekty se odloží. Naučili jsme se to brát jako vědomou investici: půl roku až rok pomalejšího tempa výměnou za vedení, které je se strategií skupiny skutečně ztotožněné. Všechno pak směřuje k dlouhodobé udržitelnosti – a to je přesně to, co budujeme. Rychlá integrace s vedením, které jí nevěří, dopadne vždycky hůř než pomalejší integrace s vedením, které za ní stojí.
ZAMĚSTNANCI: Změny neberou vždy nejlépe. A mají k tomu dobrý důvod
Účetní, která ve firmě pracuje patnáct let, se nedozvídá o prodeji firmy z tiskové zprávy s nadšením. Dozvídá se z ní nejistotu: co bude s mým místem, s mými klienty, budu se muset učit nový program, kdo mi teď bude šéfovat? V branži, kde je nedostatek kvalitních lidí chronický, si každý senior může do týdne najít místo jinde. Odchod dvou tří klíčových účetních přitom dokáže poškodit akvizici víc než odchod deseti klientů – protože s nimi klienti odejdou také.
Recept je stejný jako u klientů, jen intenzivnější: komunikovat dřív, víc a osobně. Říct lidem na rovinu, co se změní a co ne, co pro ně skupina znamená – větší zázemí, moderní nástroje, možnost specializace a kariérního růstu, kterou jim malá kancelář nikdy nemohla dát. A pak to doložit činy: investovat do jejich školení, do nových nástrojů a do toho, aby první změny, které pocítí, byly změny k lepšímu (méně ručního přepisování, rychlejší uzávěrky), ne k horšímu. Zaměstnanec, který na vlastní kůži zažije, že mu nový vlastník práci usnadnil, se stane ambasadorem změny. Zaměstnanec, na kterého změny jen padají shora bez vysvětlení, se stane jejím tichým sabotérem.
PROSTORY: Nenápadná položka, která umí překvapit
A nakonec věc zdánlivě banální: kanceláře. Typická účetní firma sídlí tam, kde začínala – v prostorách, které byly dimenzované na poloviční tým, nemají jednací místnost, nedají se rozšířit a někdy patří přímo majiteli, který je firmě pronajímal za symbolické nájemné. Pro růst, pro sdílení lidí v rámci skupiny, pro nábor nových zaměstnanců i pro důstojná jednání s většími klienty prostě nevyhovují.
Stěhování nebo adaptace prostor je náklad, který se ve výkazech kupované firmy nikde neobjevuje – a přesto po akvizici téměř jistě přijde. Naučili jsme se ho kalkulovat dopředu a promítat do integračního plánu i do ceny. Pro majitele, kteří o prodeji teprve uvažují, z toho plyne jednoduchá otázka navíc: unesly by vaše prostory firmu o polovinu větší? Pokud ne, počítejte s tím, že to kupující započítá.
V příštím díle: Přesuneme se k penězům. Proč se o ceně firmy jedná dvakrát, proč existují tři verze jednoho zisku – a konkrétní příklad, jak se 3 miliony zisku dokážou rozplynout.
