Šest navazujících článků pro majitele účetních, daňových a auditních kanceláří – a vlastně pro majitele všech menších firem se službami. Každý díl stojí samostatně a nese jednu klíčovou pointu.
Přehled série:
1. Dva nálezy, které najdeme téměř vždy. Firma nemá obchodní systém, má majitele – a kupuje se zisk, který firma vygeneruje bez něj.
4. Proč se o ceně jedná dvakrát. Zisk v účetnictví není zisk, který se kupuje.
5. Jedenáct segmentů: jak se na vaši firmu dívá kupující. Projděte si due diligence sami, dřív než vám ji udělá kupující.
6. Proč vlastně chceme růst. Velikost není cíl, ale prostředek, aby firma měla všechny orgány, které k životu potřebuje.
DÍL 1: Dva nálezy, které najdeme téměř vždy
Co zjišťujeme při akvizicích účetních, daňových a auditních firem – a proč to platí pro každou malou a střední firmu v Česku.
Na jaře 2025 jsme oznámili vznik ETL Vision – spojení třetí největší evropské poradenské skupiny ETL Global, daňové a účetní kanceláře TaxVision a týmu My Value Officer. Cíl byl od začátku jasný: vybudovat v Česku silnou účetně-poradenskou skupinu pro malé a střední firmy, realizovat 3–5 akvizic ročně a do roku 2030 dorůst k obratu 600 milionů korun.
Od té doby uběhlo něco přes rok a půl. Máme za sebou tři akvizice a další na spadnutí, skupina se blíží obratu 70 milionů korun a hlavně: vedli jsme desítky rozhovorů s majiteli účetních kanceláří, prošli jsme jejich čísla, smlouvy, procesy i klientská portfolia. A začali jsme vidět vzorce, které se opakují tak spolehlivě, že stojí za to je sepsat. Proto vzniká tento seriál – tenhle první díl je o dvou nálezech, které najdeme téměř vždy.
Seriál je určený především majitelům účetních, daňových a auditních kanceláří, kteří přemýšlejí o prodeji, o nástupnictví, nebo jen o tom, kam svou firmu posunout. Ale skoro všechno, co v něm popisujeme, platí pro majitele jakékoli menší firmy se službami. Účetní kancelář je jen velmi čistý případ obecného problému.
Když dnes otevřeme novou kancelář, nepřekvapí nás špatný software, chybějící směrnice ani klienti, kteří pořád nosí šanony. To všechno umíme opravit. Jsou ale dvě věci, které jsou podstatně hlubší a které rozhodují o tom, jestli firma po akvizici poroste, nebo začne tiše ztrácet.
1. Firma nemá obchodní systém. Má majitele
Typická česká účetní kancelář nikdy neměla obchodní oddělení. Nikdy nepotřebovala. Klienti přicházeli na doporučení, ze známosti, ze sousedství, z osobního renomé majitele. Deset, patnáct, dvacet let to fungovalo. Majitel znal každého klienta osobně, on byl ten, kdo „přinesl zakázku“, on byl ten, komu klienti věřili. Jenže tenhle model má dvě vlastnosti, které se při prodeji ukážou naplno.
Zaprvé, není to systém. Je to člověk a jeho síť. V okamžiku, kdy majitel odchází – a při akvizici obvykle odchází, dříve či později – odchází i zdroj nových klientů. U části našich akvizic jsme přesně tohle zažili: výnosy po převzetí nešly nahoru, ale dolů, protože to, co je roky drželo, byla osobní síť, kterou jsme s firmou nekoupili.
Zadruhé, tenhle model ve většině případů už před prodejem přestal fungovat. Když se podíváme na tříletý trend výnosů kanceláří, se kterými jednáme, převažuje stagnace nebo mírný pokles. Není to náhoda. Majitel, který zvažuje prodej, typicky už několik let nemá energii ani chuť aktivně shánět nové klienty. Síť stárne spolu s ním. Doporučení chodí méně. Klienti, kteří odejdou (protože prodali firmu, zkrachovali, nebo prostě odešli jinam), nejsou nahrazováni. Firma žije z podstaty.
A teď to nejdůležitější: nastartovat systematický obchod a marketing z nuly je těžké. Mnohem těžší, než většina majitelů tuší. Nejde o to zaplatit agenturu a spustit reklamu. Jde o to definovat, koho vlastně chcete jako klienta (a koho ne), postavit web a obsah, který generuje poptávky, měřit, kolik poptávek přichází a kolik z nich se promění ve schůzku, nabídku a podpis, mít obchodníka, který umí schůzky vést a vyhrávat, a mít account management, který se o stávající klienty stará tak, aby neodcházeli a kupovali víc. To je stroj s několika ozubenými koly a žádné z nich nejde vynechat. A protože do okamžiku převzetí nic jako aktivní marketing typicky neexistuje, trvá měsíce až roky, než tenhle stroj začne přivádět nové klienty – a ještě déle, než začne přivádět přesně takové klienty, jací odpovídají tomu, co skupina nabízí.
Je to i z toho důvodu, že chybí měřitelná data o tom, co v marketingu funguje, a noví obchodníci se musí zaškolit – celý tento proces může trvat až 9 měsíců a teprve potom mohou padat první vlaštovky. Navíc noví klienti často přicházejí k 1. 1., takže pokud nestihnete kvalitní marketingovou kampaň na podzim tak, aby klienti přišli k 1. 1., získáváte během roku už jenom drobky.
V našem akvizičním dotazníku je tomuhle tématu věnovaný celý segment a ptáme se v něm na jednu jednoduchou věc: Má firma na konci procesu předvídatelný počet nových kvalitních klientů za období? Pokud je odpověď „záleží, jak se zadaří“, firma obchodní systém nemá. A my to musíme dodat – centrálním marketingem a obchodem skupiny. Což jde, ale znamená to investici, dobu náběhu a nižší samostatnost firmy.
2. Majitel dělá všechno. A je vyhořelý
Druhý nález je ještě univerzálnější. Majitel účetní kanceláře je zároveň hlavní účetní, daňový poradce, obchodník, personalista, IT správce, vymahač pohledávek a ten, kdo řeší každý problém každého klienta. Pracuje 200 až 300 hodin měsíčně. Za to si vyplácí odměnu, která by na trhu nepokryla ani jednu z těch rolí, natož všechny. Celý zisk firmy tak ve skutečnosti stojí na jeho bedrech a na jeho podhodnocené práci.
A je přepracovaný. Velmi často i vyhořelý. Prodej firmy není v těchto případech strategické rozhodnutí, ale únik. Což rozumíme a nic to nemění na tom, že firma je dobrá a má hodnotu. Mění to ale zásadně to, co se stane po převzetí.
Protože když tenhle člověk odejde, musí jeho práci udělat někdo jiný. A ten někdo bude stát tržní peníze. Hledáme ideálně trojici klíčových rolí nezávislých na majiteli: účetního manažera (produkce a hrubá marže), provozního ředitele (IT, legal, backoffice, HR) a obchodního ředitele (výnosy). Pokud firmu drží majitel ve všech třech rolích, umíme je převzít, částečně centrálně ze skupiny, částečně lokálně. Ale je to dražší než současný stav, a tento rozdíl přímo vstupuje do ocenění.
V příštím díle: Zastaralé portfolio klientů vypadá jako skrytá rezerva. Není. Podíváme se, proč jsou klienti loajální k majiteli, ne k firmě – a co s tím.
