Třetí díl seriálu o akvizicích účetních kanceláří. O čtyřech skupinách, které rozhodují o úspěchu integrace a o kterých se před podpisem skoro nemluví.
Přehled série:
3. Den po podpisu: majitel, management, zaměstnanci a prostory. Pointa: Podpis smlouvy je nejjednodušší den celé akvizice.
4. Proč se o ceně jedná dvakrát. Zisk v účetnictví není zisk, který se kupuje.
5. Jedenáct segmentů: jak se na vaši firmu dívá kupující. Projděte si due diligence sami, dřív než vám ji udělá kupující.
6. Proč vlastně chceme růst. Velikost není cíl, ale prostředek, aby firma měla všechny orgány, které k životu potřebuje.
DÍL 3: Den po podpisu – majitel, management, zaměstnanci a prostory
V minulém díle jsme psali o klientech a o tom, proč se s převzatým portfoliem musí opatrně. Klienti jsou ale jen jedna z pěti skupin, kterých se převzetí týká. Dnes projdeme zbylé čtyři: majitele, management, zaměstnance a – možná překvapivě – kancelářské prostory.
MAJITEL: Z člověka, který dělal všechno, se nestane přes noc člověk, který dělá to správné
O závislosti firmy na majiteli jsme psali v prvním díle. Po převzetí ale tenhle příběh pokračuje – a má fázi, o které se skoro nemluví.
Majitel, který do dne podpisu pracoval dvě stě i tři sta hodin měsíčně, má v hlavě naprosto pochopitelnou rovnici: prodal jsem, teď se mi konečně uleví. Jenže pokud ve firmě zůstává, což je pro udržení klientů a předání know-how téměř vždy žádoucí, potřebujeme pravý opak skokového útlumu: potřebujeme, aby byl v přechodném období vidět, aby klientům osobně vysvětloval změny a aby předával to, co má dvacet let jen v hlavě.
A je tu ještě jedna, jemnější věc: najít bývalému majiteli odpovídající roli je překvapivě těžké. Šéfem být přestal a upřímně řečeno mu to často uleví. Řadovým účetním být nechce a bylo by to mrhání. Nejlepší využití jeho znalostí je téměř vždy odborná role – garant kvality, seniorní daňový poradce, mentor mladších kolegů, tvář firmy pro klíčové klienty. Tedy role, kde dělá jen to, v čem je skutečně nejlepší, poprvé v životě bez provozního balastu okolo. Někteří majitelé v takové roli rozkvetou. Jiní zjistí, že bez rozhodovací pravomoci je to nebaví, a odejdou dřív, než plánovali. Obojí je legitimní – ale musí se o tom mluvit otevřeně a předem, ideálně už při vyjednávání o transakci, ne až když napětí vznikne.
MANAGEMENT: Paradox, kdy profesionální vedení může být brzdou
Občas narazíme na kancelář, která už management má – provozní ředitelku, vedoucí účetní, někoho na fakturaci a administrativu. Na první pohled ideál: přesně ta nezávislost na majiteli, kterou hledáme.
Jenže i tady bývá háček. Ten management vyrostl v jedné konkrétní firmě, s jednou konkrétní kulturou, a velmi často je nastavený na udržování stavu, ne na změnu. Fungoval léta jako výkonná ruka majitele – a teď po něm chceme, aby zaváděl nový software, novou metodiku, reporting do skupiny, KPI a repricing. Někdo z toho týmu to přijme jako příležitost. Ale často se ukáže, že část vedení změny nést nechce nebo neumí, a je potřeba udělat jeho obměnu.
Tady si nebudeme nic nalhávat: obměna managementu na čas zabrzdí rozvoj. Noví lidé se zaučují, tým je nervózní, některé projekty se odloží. Naučili jsme se to brát jako vědomou investici: půl roku až rok pomalejšího tempa výměnou za vedení, které je se strategií skupiny skutečně ztotožněné. Všechno pak směřuje k dlouhodobé udržitelnosti – a to je přesně to, co budujeme. Rychlá integrace s vedením, které jí nevěří, dopadne vždycky hůř než pomalejší integrace s vedením, které za ní stojí.
ZAMĚSTNANCI: Změny neberou vždy nejlépe. A mají k tomu dobrý důvod
Účetní, která ve firmě pracuje patnáct let, se nedozvídá o prodeji firmy z tiskové zprávy s nadšením. Dozvídá se z ní nejistotu: co bude s mým místem, s mými klienty, budu se muset učit nový program, kdo mi teď bude šéfovat? V branži, kde je nedostatek kvalitních lidí chronický, si každý senior může do týdne najít místo jinde. Odchod dvou tří klíčových účetních přitom dokáže poškodit akvizici víc než odchod deseti klientů – protože s nimi klienti odejdou také.
Recept je stejný jako u klientů, jen intenzivnější: komunikovat dřív, víc a osobně. Říct lidem na rovinu, co se změní a co ne, co pro ně skupina znamená – větší zázemí, moderní nástroje, možnost specializace a kariérního růstu, kterou jim malá kancelář nikdy nemohla dát. A pak to doložit činy: investovat do jejich školení, do nových nástrojů a do toho, aby první změny, které pocítí, byly změny k lepšímu (méně ručního přepisování, rychlejší uzávěrky), ne k horšímu. Zaměstnanec, který na vlastní kůži zažije, že mu nový vlastník práci usnadnil, se stane ambasadorem změny. Zaměstnanec, na kterého změny jen padají shora bez vysvětlení, se stane jejím tichým sabotérem.
PROSTORY: Nenápadná položka, která umí překvapit
A nakonec věc zdánlivě banální: kanceláře. Typická účetní firma sídlí tam, kde začínala – v prostorách, které byly dimenzované na poloviční tým, nemají jednací místnost, nedají se rozšířit a někdy patří přímo majiteli, který je firmě pronajímal za symbolické nájemné. Pro růst, pro sdílení lidí v rámci skupiny, pro nábor nových zaměstnanců i pro důstojná jednání s většími klienty prostě nevyhovují.
Stěhování nebo adaptace prostor je náklad, který se ve výkazech kupované firmy nikde neobjevuje – a přesto po akvizici téměř jistě přijde. Naučili jsme se ho kalkulovat dopředu a promítat do integračního plánu i do ceny. Pro majitele, kteří o prodeji teprve uvažují, z toho plyne jednoduchá otázka navíc: unesly by vaše prostory firmu o polovinu větší? Pokud ne, počítejte s tím, že to kupující započítá.
V příštím díle: Přesuneme se k penězům. Proč se o ceně firmy jedná dvakrát, proč existují tři verze jednoho zisku – a konkrétní příklad, jak se 3 miliony zisku dokážou rozplynout.
